Co je v hlavě spokojeného člověka

aneb proč je ve firmách tak obtížné prosazovat změny

 

Lidé ve firmách se obvykle rozdělují na dva nesmiřitelné tábory. Na ty kdo si přejí realizovat změny a na ty, kdo si žádné změny nepřejí. V čem se liší? Co je odděluje? Proč tomu nemůže být jinak?

 

V čem je ta obtíž


Dělící linie mezi oběma tábory není rovná a neodděluje jednoduše dobré a zlé, líné a pracovité, chytré a hloupé. Čím je firemní prostředí stabilizovanější, a došlo tedy k usazení sociálních vazeb, formální a neformální hierarchie, tím menší je vůle ke změně. Vůle k přijímání a prosazování změn je oslabována třemi typy strachů: První a nejsilnější je strach ze zhoršení dosaženého sociálního statutu a ohrožení svých zdrojů zisků a moci. Po něm nastupuje strach ze selhání při řešení situace, na kterou nelze použít už ověřené řešení z minula. A nakonec nastupuje strach z konfliktů při prosazování změny. Tyto konflikty jsou totiž nejen emočně zatěžující, ale mohou i oslabit sociální pozici a zdroje moci.

Co z toho vyplývá? Do tábora nositelů změn se proto dobrovolně a s nasazením přidávají jen ti, kteří by mohli změnou osobně více získat než ztratit.  A to je důvod, proč apely na loyalitu, firemní vize a dobrou vůli ve valné většině případů selhávají. A také, proč selhává vysvětlování a přesvědčování. Košile je prostě vždy blíže než kabát. U stabilizovaných (institucionalizovaných) firem lze změny prosazovat teprve tehdy, když jsou u nositelů a realizátorů změn cíleně ohrožovány sociální vazby, pozice a zisky.  Zní to jednoduše, ale je v tom háček.

 

Kdo má ze změn největší obavy


Je to ironie, ale u stabilizovaných firem bývají největší brzdou pokroku majitelé, ředitelé a vysoce postavení manažeři. Důvod? Získali, co chtěli a mají tedy co ztratit. Navíc bývají sociálně zkorumpovaní, obmotáni tolika nitkami různých sociálních a emočních závazků, že přišli o schopnost vyvíjet na své podřízené reálný tlak. Ředitelé, kteří jsou na své pozici dlouho, ztrácí citlivost vůči potřebě změny. Vědomě či podvědomě selektují fakta. Potřebu změny nejdříve nevnímají, pak ji začnou vytěsňovat, popírat, odmítat. Až nakonec ztrácejí i schopnost jakoukoli změnu realizovat. A to z důvodu ztráty kontaktu se skutečnou realitou a z důvodu ztráty věrohodnosti – už nedokáží s výkonnými složkami udržovat commitment (ovlivňovací vazbu).


Jak se ředitelé vyhýbají změnám

 

Popření, to je první obranná technika.  A začne to útokem rovnou na nejslabší místo většiny manažerů. A sice útokem na jejich ego. Vlastní já manažerům našeptává – už jsi dokázal, že dokážeš, všichni chtějí změnu jen proto, aby s tebou mohli lépe manipulovat, ve firmě není nikdo, na koho by ses mohl obrátit, všichni jsou hloupí, mimo firmu naší jedinečné situaci nikdo rozumět nemůže, změna není nutná, na změnu není vhodný čas. Naše vlastní hlava to s námi prostě umí dobře zahrát. Abychom nemuseli jít mimo naši komfortní zónu, nabídne nám to, co chceme slyšet. V tomto myšlenkové světě jsme dokonalí, osamělí, obklopení zrádci a manipulátory. Musíme se tedy ještě více uzavřít a opevnit vůči novým podnětům a změnám.

Zastrašování - druhá obranná technika. Ředitelé začnou s demonstrací síly a morálního rozhořčení. Jako amatérští herci začnou svým podřízeným předvádět hodně nadsazené výbuchy hněvu, spojené s obviňováním a vyvoláváním pocitů provinění. Stačí, když se někdo jen vzdáleně přiblíží tématu změny a dotčený zareaguje jako zraněné zvíře v situaci maximálního ohrožení. Pravda je, že své podřízené obvykle nezastraší, spíše je jen šokují. S každým dalším takovým hereckým výstupem je účinek slabší.

Hledání nepřátel – třetí technika.  Obvykle to začíná drobným útiskem a delegitimačními akty, kterými se manažer snaží oslabit pozici hlasatele potřeby změny. Velmi rychle to pak přechází do fáze aktivního vyhledávání nepřátel a jejich propouštění za dramatických okolností, což je doprovázené velkým křikem a citovým násilím.

Únik do změn nezměn – čtvrtá technika.  Aby ředitel potlačil požadavky na změny, a také aby utišil své vlastní svědomí, začne s vyhlašováním a realizací změn, které nic podstatného nemění. Obvykle se zaměří na mikromanagement, nevýznamné korekce stávajících pracovních postupů.

 

Co výkonné složky intuitivně tuší


Změna jim přinese více práce, více nepohodlí ale také směnnou příležitost. A to jsou důvody, proč dříve nebo později začnou klást při prosazování změn odpor. Vyhrocením situace (demonstrativním nebo skrytým odmítáním) si totiž vědomě či jen intuitivně připravují vyjednávací pozici. A co si chtějí odporem vůči změně vyjednat? Chtějí si udržet samotnou schopnost vyjednávat, jinými slovy omezovat nebo odklánět tlak na realizaci změn nadřízené složky. Chtějí si udržet nebo zlepšit svou (formální nebo neformální) sociální pozici a své zisky. A čím takové vyjednávání začíná? Obvykle námitkami a racionalizujícími výmluvami, což v další fázi přechází do podmínkování, a to není nic jiného než nabídka falešné směny. Další vyjednávací fází je zastrašování a oslabování vyjednávací pozice manažera. Pak obvykle následuje realizace skutečné směny.

 

A kam se poděla dobrá vůle


Obraz, který jsme v několika předešlým odstavcích nastínili, může působit poněkud pesimisticky. Aby se firma průběžně přizpůsobovala svému okolí, musí v ní neustále probíhat přizpůsobovací (změnové) programy.  Do nich se ale nikomu dvakrát nechce. Kupodivu ani těm, kteří by měli být jich hlavními iniciátory a podporovateli, tedy majitelé a ředitelé firem. Pravda je, že velká část lidské motivace má pozitivní náboj. Všechno neděláme jen proto, že nás k tomu někdo donutil nebo, že za to máme hmotné nebo sociální zisky. Spoustu úkolů jsme ochotní přijmout jen proto, že nám dávají smysl a dělají nám radost. Jenže pozitivní motivace a naše nadšení má své pevně dané hranice. Tou první hranicí je linie komfortní zóny. Tou druhou hranicí je linie odlišných zájmům. Jakmile tyto hranice překročíme, přestává přemlouvání a vysvětlování jako řídící nástroj fungovat. Dobrá vůle a radost z práce bere rychle za své.

 

To je dobré, ale mě se to netýká


Odpovím parafrází jedné slavné věty Sigmunda Freuda. Týká se to každého, a kdo říká, že ne, toho se to týká dvakrát tolik.  Nechuť do zásadních změn, odkládání nepříjemného, popírání nechtěného, s tím jsme se prostě narodili. Výroky, které by měly nás varovat:

 

 „Do změn se pustíme, až se stabilizujeme:“
„Nejdříve uděláme analýzu, pak se rozmyslíme.“
„Změny nepotřebujeme, máme jiné problémy.“
 „Na nové věci nemám čas na nic jiného, „teď“ musím řešit hlavně denní úkoly.“
 „A kdo by ty změny měl dělat.“
„Až vyděláme dost peněz, až nabereme nové lidi, nové obchodníky, nové servisní mechaniky, pak se zamyslíme.“
„Až nakoupíme, až postavíme, až seřídíme.“
„Práce máme víc, než můžeme stihnout. Další nepotřebujeme.“
„Není tu nikdo vhodný, kdo by to mohl udělat.“
„My bychom chtěli, ale oni nám to nedovolí.“
„Už jsme všechno zkusili a nic nefungovalo.“
 „Stejně to nemá smysl, nikdy se nic nezmění.“

 

A co s tím mám dělat


Tohle se majitelům a ředitelům asi moc líbit nebude. Za prvé: k realizaci významných změn se lidé ve stabilizovaných firmách odhodlají většinou až tehdy, když jim nic jiného nezbývá a reálně jim hrozí krach nebo vyhazov. Do té doby prokrastinují jak podle návodu z příručky. Rozum zde téměř vždy prohrává. Za druhé: v této vývojové fázi lidé uvnitř firmy už jen málokdy dokážou inovativní změnu přinést a prosadit sami. K úspěchu většinou potřebují pomoc z vnějšího prostředí. Má rada tedy zní, zatněte zuby, odolejte svodům vlastního ega, pusťte se do změn a vezměte si k tomu dobré pomocníky.


Autor článku: Mgr. Hynek Choleva, specialista na vývoj řídících strategií

 

 

 

 

 

 

Pořád hledám nebo vytvářím nové řídící nebo obchodní strategie a taktiky. A je to pro mne ta nejlepší práce na světě. Hrozně mne totiž baví přemýšlet o tom, jak to na světě funguje. Snažím se nacházet a pochopit mechanismy, které z nás dělají úspěšné manažery, obchodníky a lidi.

Hynek Choleva

jednatel společnosti, lektor obchodních a manažerských dovedností

Reference