Jak si zajistit úspěch

Chcete-li se dozvědět, co všechno vás čeká, budete-li chtít ve firmě prosadit změny, přečtěte si tento článek.

Přechodová fáze

Vaše společnost prochází procesem velkých změn a vy se právě nacházíte v přechodové fázi? Rozumíme vám víc, než si můžete myslet. Tento proces a vše co s ním souvisí velmi dobře známe. Pomáhali jsme jej řešit v mnoha společnostech, mnoha manažerům.

Na začátek je potřeba říct, že naprosto souhlasíme s tezí, že v této vývojové fázi vám školící programy opravdu nepomohou. Nepomůže vám ale ani vaše dobrá vůle, vaše technické znalosti a dlouholeté zkušenosti. Adekvátními nástroji jsou tvůrčí dílny (workshopy), motivační programy, formovací meetingy, slaďovací meetingy, obrany proti manipulaci a manažerský doprovod.

Ze zkušenosti víme, že úspěch změnových projektů bývá obvykle spojován s „logikou“. Manažeři (často vzdělaní a téměř vždy sebevědomí) mívají pocit, že cílového stavu dosáhnout nejlépe tak, že dobře promyslí pracovní postup (logický sled událostí). Jenže to ani zdaleka nestačí. K zásadnímu selhávání při realizaci změnových projektů totiž dochází úplně někde jinde.

Když jsme s kolegy pomáhali procházet firmám a manažerům obdobím velkých změn, všimli jsme si, že se musíme zaměřit na několik vybraných oblastí a výkonnostních bodů. Jsou ta místa, kde dochází k největším únikům z tlaku na výkon/realizaci změny.

Nejdříve Vám popíšeme místa, kde nejčastěji dochází k selhávání, a potom Vám popíšeme jakými způsoby/nástroji to řešíme.

1. Desorientační tenze
Hlavní projevy desorientační tenze

   Rozhostí se „blbá nálada“.
   Etickým východiskem se stane zaujímání negativních postojů.
   Lidé (včetně manažerů) začnou generovat velké množství zavádějících témat a falešných cílů
Lidé (včetně manažerů) začnou generovat falešné emočních výlevy, bouře.
   Zvýší se množství a způsob používání manipulativních technik.

Všechny tyto projevy vznikají proto, aby umožnily zastavit tlak na realizaci změn. Cílem je odvést pozornost jinam, delegitimizovat důvod změny nebo nositele změny, zbavit nositele změny vůle pokračovat dál.

2. Dezerce manažerů

I dobří manažeři jsou náchylní ke zběhnutí od sledovaného cíle. Nejvíce jsou ohroženi v těchto fázích:

Prezentace nechtěného. Na počátku se někteří manažeři se neumí vyrovnat s tím, že mají svým podřízeným sdělit něco, co se jim nebude líbit. Samotná prezentace nechtěného je ale jen špička ledovce. Manažeři selhávají v tom podstatném. Neumí získat své podřízené pro sledování nového cíle, neumí s nimi uzavřít nový manažerský svazek. Někteří nevědí, že by měli, někteří nevědí jak na to, někteří to nechtějí udělat.

Směnné položky. Manažeři nejenomže často nedokážou zbavovat své podřízené strachu z neznámého, ale nedovedou vytvářet směnné položky (motivační/sankční stimuly) a aplikovat je v situacích, kdy jejich podřízení ztrácejí vůli pokračovat dál.

Stormingová fáze. Manažeři se ve své valné většině neumí připravit na stormingovou fázi. Tím myslíme situaci, kdy dojde k prvnímu odporu, k prvnímu neplnění zadaných změnových úkolů. Ta situace přijde tak jistě, jakože po dni přijde noc. Přesto na tu situaci nejsou připravení. Nemají k tomu vytvořené zvládací nástroje a neumí se s tím obvykle vyrovnat ani na emoční úrovni.

Výkonnostní křižovatka. Někdy to také nazýváme „hrbol na cestě“. Manažeři velmi často „dezertují“ ze změnového projektu ve chvílích, kdy si neví rady s nějakým zdánlivě jednoduchým technickým nebo komunikačním problémem. Jde obvykle o selhání při řešení problému, který nemá přímou vazbu na klíčové výkonnostní body. Pro manažera jde ale o mentálně a emočně nepřekonatelný úsek. Pokud včas nezachytíme, že se manažer na takové křižovatce nachází, důsledkem bývá „tichá paralýza“ a únik.

Dezerce manažerů z realizace změnového projektu, jejich „přeběhnutí“ do mentální pozice podřízených nebo dokonce přeběhnutí do opozice, je velkým úkolem, před kterým stojí všichni hybatelé změn. Spoléhání na znalosti a psychickou odolnost manažerů se krajně nevyplácí. Manažeři potřebují pomoc, která zevnitř společnosti nemůže přijít. Nadřízení mají jinou roli, uvnitř firmy chybí odstup, chybí i specifické know how.

3. Sociální nátlak

Cílem sociálního nátlaku je odradit manažera od realizace změny.

Podřízení vytvoří koalici odporu. Hledají ochranu ve stádu. Jsou vytvářeny pokusy o skupinový nátlak, vydírání, delegitimizaci a zastrašování.
Skupinové emoční vydírání. Manažeři jsou vytěsňováni ze skupiny. Jsou obviňování, obvykle ze zlých úmyslů a nekompetentnosti.
Skupina se snaží o přerušení ovládací vazby (commitmentu).

Projevy sociálního nátlaku mají velmi bouřlivé emoční projevy. Naprostá většina manažerů (navzdory často demonstrovanému sebevědomí a sebejistotě) se jich bojí a podléhá jim.

4. Sociální korupce

Cílem sociální korupce je vytvořit mezi manažerem a podřízeným takovou vazbu, která manažerovi znemožní provádět rozhodnutí s negativními dopady na podřízeného.

Sociálně zkorumpovaný (zavázaný a svázaný) manažer nechce: trestat, zadávat nové úkoly, dělat změny v pracovní hierarchii, prezentovat negativní zprávy, apd.
Sociálně zkorumpovaný (zavázaný a svázaný) manažer se obvykle staví do pozice „ochránce svých podřízených“ a brání přijímání a prosazování změn. Většinou to dělá skrytě a produkuje velké množství racionalizačních úniků.

Přerušování těchto typů sociálních vazeb je pro většinu manažerů velmi obtížné a bez vnějších zásahů často téměř nemožné.

5. Manipulativní techniky

Smyslem manipulace je dosáhnout svých cílů. V přechodové fázi, která je už ze své podstaty spojená s narušováním dosavadní rovnováhy a vytlačováním manažerů a podřízených ven z komfortní zóny, se enormně zvyšuje množství a kvalita manipulací. Manipulativní techniky dokážou většinu manažerů částečně nebo úplně paralyzovat.

Příklady nejčastějších a nejúčinnějších manipulativních technik:

  Racionalizace. Jsou to pseudo-rozumová zdůvodnění alias výmluvy. Jsou nejčastěji využívanou manipulativní technikou. Manažeři racionalizacím nejen podléhají, ale sami je generují a přejímají.
   Provinění. Jde o vyvolávání pocitů provinění. Cílem je oslabovat vůli nebo sociální pozici manažera.
   Podmínkování. V této manipulativní technice rozehrávají podřízení se svými nadřízenými hru na odkládání.

Odolnost vůči manipulativním technikám je potřeba neustále rozvíjet. Manažeři musí mít schopnost manipulaci identifikovat (signální věty a signální pocity) a vědět, jakou obranu použít. Různé manipulace totiž potřebují různé kontra-manipulace. Manažeři ale také musí být odolní vůči emočním a sociálním dopadům manipulace. Manipulativních technik je bohužel hodně. Čím víc jim ale rozumíme, tím jsme vůči nim odolnější.

6. Hranice představivosti

Mají-li manažeři realizovat změnu, jejíž výsledný stav sami nikdy neviděli a neprožili, narazí dříve nebo později na hranice své zkušenosti/představivosti. Výsledkem je, že:

   Neumí stanovit nové cíle a pracovní postupy.
   Mají tendenci vrátit se k původnímu modelu (i když to sami tak často nevnímají).
   Přestávají vést a motivovat své podřízené.
   Podléhají a (obvykle tiše) dezertují.

Schopnost vytvářet nové (funkční, atraktivní a sledovatelné) cíle a pracovní postupy není zdaleka jen otázkou inteligence a vzdělání. Tuto schopnost má jen velmi malé procento manažerů. A co víc, po určité době na jednom působišti i talentovaní manažeři potřebují vnější stimuly. A to platí i pro nejvyšší manažerskou úroveň, tedy pro majitele a jednatele společností.

Pracovní postupy/nástroje

V předcházejícím textu jsme se snažili popsat, na jaké výkonnostní body se zaměřujeme. Důvod, proč jsou to právě tyto body je prostý. Jsou to místa, kde manažeři nejčastěji selhávají, kde je potřeba je podržet nebo jim ukázat, jak na to.

Jaké pracovní postupy obvykle volíme:

Workshopy, strategie a pracovní postupy

Přechodovou strategii a taktiku řešíme spolu s manažery v rámci specializovaných workshopů. Většinou jde o práci pouze ve dvou lidech (manažer/lektor). Výstupem je do detailu rozpracovaný pracovní postup. Tento systém má několik výhod:

manažer nemůže zůstat u svých stereotypních řešení,

pracovní postupy jsou propracované do větší hloubky,

lektor hlídá propojení aktivit s ostatními firemními procesy. To sami manažeři téměř nikdy nedělají, i když mnohdy tvrdí něco jiného,

detailně se řeší technika prosazení úkolu,

manažer v průběhu workshopu promyslí, vytvoří svou vlastní strategii, zbavuje se tak sám stresu z neznáma a identifikuje se s tím, co chce prosazovat,

důsledkem tohoto typu workshopu je i lepší kontrola manažera.

Tento nástroj nám pomáhá řešit dezerci, orientační tenzi, hranici představivosti.

Workshopy, směnné položky

Schopnost manažerů motivovat k přijímání změnových cílů a zabraňovat jejich únikům je úzce spojena s jejich schopností:

a) dávat práci smysl,

b) vytvářet směnné položky,

c) připravovat směnné situace.

V rámci těchto workshopů vyrábíme speciální motivační nástroje a cvičíme manažery v jejich používání. Do této oblasti spadá výroba odměn a sankcí, předvídání a řešení odporu, předvídání a řešení projevů úniků z tlaku na výkon. Zde řešíme projevy sociální korupce a sociálního nátlaku.

Formovací a slaďovací meeting, plus výroba pracovních postupů

Abychom se vyhnuli tlakům spojeným s desorientací, připravujeme spolu managementem tzv. Formovací nebo Slaďovací meetingy. Co se pod tím skrývá? Nejdříve pracujeme s manažery na přípravě meetingu. Tím lovíme dva zajíce najednou: a) do detailu s manažery rozpracováváme řídící strategie a prosazovací postupy, b) hlídáme, aby manažeři šli správnou cestou, překonávali „hrboly na cestě“ a „nedezertovali“. A pak, když realizujeme vlastní formovací nebo slaďovací meeting, využíváme jej jako motivační a koordinační nástroj. Někdy tyto meetingy spojujeme s tréninkem konkrétních dovedností.

Trénink, manipulace a kontra-manipulace

Tyto programy mají podobu tréninku, během kterého a) učíme manažery vyhledávat výroky a projevy signalizující manipulaci, b) ukazujeme jim techniky, kterými mohou jednotlivé manipulativní postupy zvládnout, c) činíme je odolnější vůči emočním dopadům některých manipulativních postupů. Jak oslabit a omezit manipulaci na úrovni firemního managementu, to řešíme v rámci strategických workshopů.

Shrnutí

Co by se mělo dělat, co by to mělo firmě (v přechodové fázi) přinést?

Na základě zkušeností doporučujeme vybrat klíčové manažery a zařadit je do programu speciální podpory.

Program se skládá z workshopů, během kterých se pracuje na řídící strategii a prosazovacích postupech (každý manažer na svém úseku). Výstupem by pak jsou:

pracovní a prosazovací (řídící a motivační) postupy,

formovací a slaďovací meetingy, které by cílily na ovlivnění výkonných složek.

Současně s tím doporučujeme realizovat program „manažerského doprovodu“, tzn. že bychom šli po celou dobu změnového procesu vedle manažerů (stínování), konzultovali s nimi, pomáhali jim překonávat „hrbolky na cestě“, radili jim s konkrétními situacemi a hlídali, aby „nedezertovali“ ze snahy dosáhnout cíl. Manažerský doprovod má podobu telefonické nebo osobní intervence.

Pro vybrané manažery doporučujeme realizovat i tréninkový program, kde bychom s nimi řešili kontra/manipulativní postupy. Zároveň bychom posilovali jejich emoční stabilitu a odolnost.

Program je vhodné spustit ještě před tím, než firma začne s realizací změn.