Slabá místa firemních rozvojových programů

Jak to ve firmách chodí

Přemýšleli jsme o způsobech, jakým se ve většině firem postupuje při identifikaci rozvojových potřeb jejich manažerů. Všimli jsme si totiž, že jde spíše o postup formálně institucionální než praktický. Co přesně máme na mysli? Obvykle se postupuje tak, že se dotyční manažeři nebo jejich nadřízené složky požádají o ústní nebo písemné definování jejich potřeb. De facto se po nich chce, aby řekli, co neumí. A v tom je problém. Za prvé proto, že většina z nich ve skutečnosti neví, co neumí a v čem selhávají. Za druhé proto, že je mnoho věcí, které manažeři sdělit nemohou, i kdyby si své limity nakrásně uvědomovali. Kdo může nahlas říct: selhávám, protože jsem líný, protože jsem sociálně zkorumpovaný, protože se bojím střetu, protože mi na firemních cílech vůbec nezáleží, protože nevím, co se po mě chce nebo co bych měl dělat? Předpokládáme-li, že nám manažeři podají dobře definovanou nebo alespoň upřímnou analýzu svých rozvojových potřeb, pak se pohybujeme na poli naivity. Výstup, který od manažerů dostáváme, je nejčastěji směsí klišé, okamžitých nápadů a obecně sdílených představ, doplněných o velký nádavek manipulace. Když pak firma na základě těchto sdělení zformuluje své rozvojové požadavky, mají často podobu vágního a širokospektrálního zadání, znějící například takto: „potřebujeme školit komunikační dovednosti, motivaci, řešení konfliktů, timemanagement“.

Existuje nějaké přesnější a praktičtější řešení?

Myslíme si, že ano. Cesta k němu vede přes identifikaci klíčových výkonnostních křižovatek. Tedy těch míst, která jsou pro dosažení sledovaného cíle nejdůležitější. Nebudeme-li na řídící proces nahlížet jako na nerozborný celek, ale jako na sled výkonných aktů, můžeme naše rozvojové úsilí zaměřit daleko efektivněji.
Pro názornost uvedeme několik příkladů výkonnostní křižovatek. Co jako manažer udělám ve chvíli:

•   když podřízený odmítne vykonat požadovaný úkol,
•   když se pokusí zpochybnit mou autoritu,
•   když se začne vymlouvat,
•   když vznese požadavek,
•   když vznese podmínku,
•   když nesplní úkol poprvé, podruhé, potřetí,
•   když se pokusí o zpochybnění cíle,
•   když se pokusí o uzavření koalice odporu.

Trsy výkonnostních křižovatek

Během naší práce jsme identifikovali tři kritická místa, kde na manažery obvykle čeká celý trs výkonnostních křižovatek. Do první kritické situace se dostává pokaždé, když se pokouší o prosazení jakékoli významnější změny. Musí si zajistit podporu a zároveň se vypořádat s odporem, který má nejrůznější typy podob. Musí umět vyřešit problémy vyvěrající z orientační tenze, strachu z neznámého, strachu z možné ztráty zisků, sociálního postavení, strachu z vytlačení z komfortní zóny.

Tou druhou a daleko složitější situací je, když rozběhnutá změna začíná mít reálný dopad na její vykonavatele. V té chvíli musí manažer umět vyřešit velmi rozsáhlý trs výkonnostních křižovatek. Zde na něj čeká příval manipulativních aktů, které mají podobu vymlouvání, obviňování, podmínkování, odkládání, zastrašování, sociální korumpování, emočního vydírání, vytváření obranných koalic. Souhrnně to nazýváme: obdobím pokusů o únik z tlaku na výkon.

Třetí trs výkonnostních křižovatek na manažera čeká ve fázi upevňování zavedených změn. Je to období, kdy se už podařilo změnový úkol skutečně prosadit do realizace, ale výkonné složky musí řešit problémy, na které nemohou aplikovat své dřívější zkušenosti a pracovní postupy. Zvyšuje se tlak na kreativitu, samostatné myšlení a rozhodování. V té chvíli musí manažer zvládat úplně jiné typy výkonnostních křižovatek. Musí si umět poradit s pokusy o jeho přetížení, zmatení priorit, odvedení pozornosti, vyhasínání pozornosti, skutečnou ztrátu motivace. V této fázi musí i řešit potíže s reálným propadem psychického stavu výkonných složek. Zde je dobré zdůraznit, že deprese, ztráta motivace a vůle po dosažení cíle nehrozí jen výkonným složkám, ale i manažerům, a že součástí výkonnostních křižovatek, které je potřeba řešit, by tedy mělo být i řešení vlastních problémů manažera.

Jak postupovat při identifikaci výkonnostních křižovatek

Protože se nemůžeme spolehnout na to, že nám manažer bude schopen říct, co by doopravdy potřeboval, hledali jsme cestu jak to zjistit. A jak už to tak bývá, řešení k nám přišlo odjinud. Pro účely výběrových řízení jsme často připravovali zátěžové testy, které nebyly postaveny na psychodiagnostice, ale na prověřování jednotlivých kompetencí. Jinými slovy, zjišťovali jsme to, zda je manažer schopný zvládnout konkrétní výkonnostní křižovatku. A tato cesta se ukázala jako efektivní. Můžeme tedy říct, že chce-li firma sestavit svůj manažerský program na výkonnostních cílech a nikoli na principu obecného vzdělávání, měla by, kromě sběru podnětů od manažerů, realizovat i nezávislý program testování v zátěžových situacích. Je-li tento program zacílen a veden správně, dá se během krátké chvíle získat přesnou představu o tom, na kterých křižovatkách manažeři selhávají. Následné školící a tréninkové programy se pak dají zacílit na ta správná místa.

Jak vypadá školení sestavené z výkonnostních křižovatek

Školení je zacíleno na nácvik zvládání maximálně tří až pěti výkonnostních křižovatek. Protože smyslem není předávat informace, ale předávat schopnosti, tak je jádrem školení nácvik zvládacího postupu v zátěžových situacích. Začíná se příběhovou vizualizací, po níž následuje popis zvládací techniky nebo technik, a pak se přechází k praktickému nácviku. Nácvik se opakuje tak dlouho, dokud jím neprojdou všichni účastníci školení nebo dokud není zřejmé, že techniku skutečně ovládli. Z toho důvodu by se školení nemělo dělat pro velké skupiny. S ohledem na sociální dynamiku se ideální velikost pracovní skupiny pohybuje mezi šesti maximálně osmi lidmi.

Autorem článku je Mgr. Hynek Choleva, školitel, specialista na vývoj řídících strategií, jednatel společnosti FOCUS MARKETING

Otištěno v časopise HRforum, 9/2016, strana 21