Jak si vybíráme pracovní nástroje

„Byl jsem na školení“, takto obvykle lidé sdělují ostatním, že se účastnili nějakého rozvojového programu. Zatímco účastníci těchto programů nemusí chápat metodologické rozdíly mezi školením, tréninkem, workshopem a třeba koučingem, zadavatelé by těm rozdílům rozumět měli. Zvolí-li si totiž špatný nástroj, utratí peníze a ke svému cíli se vůbec nepřiblíží.

Nad čím bychom se měli zamyslet nejdříve

Začneme tím, že se podíváme na dva základní předpoklady. Za prvé: mají nebo nemají manažeři dobře připravenou řídící strategii na příštích šest či dvanáct měsíců? Za druhé: vědí manažeři a obchodníci, jakými postupy chtějí dosáhnout svých cílů? Pokud tomu tak není, měli by si řídící složky uvědomit, že nepotřebují jeden ale dva různé typy rozvojových programů. V tom prvním typu programu budou vyvíjet řídící strategii a prováděcí postupy, zatímco v tom druhém budou rozvíjet kompetence a výdrž výkonných složek tuto strategii realizovat. Jestliže se pokusí tyto dvě linie smísit nebo jednu z linii ignorovat, nedopadne to dobře.

Jsme-li v situaci, že máme řídící strategii a prováděcí postupy vymyšlené, měli bychom udělat ještě jednu rozvahu. Ta se týká volby formátu rozvojového programu. Budeme-li cílit na postoje a emoce, budeme muset použít úplně jiný rozvojový formát, než když budeme chtít ovlivnit vzájemnou koordinaci nebo reálné schopnosti. Ale o tom budeme více mluvit za chvíli.

Když to shrneme, před tím, než se firma pustí do rozvojových programů, měli by zodpovědní manažeři mít připravenou odpověď na otázku, který cíl chtějí zasáhnout:

•    Musíme teprve vyrobit řídící strategii a prováděcí postupy na dalších šest měsíců?
•    Má jít o program zacílený na prosazení řídící strategie?
•    Potřebujeme lidi spíše motivovat, předávat jim informace nebo rozvíjet konkrétní schopnosti?
•    Potřebujeme především zabránit únikům z tlaku na výkon?
•    Potřebujeme změnit postoje a emoční vyladění jednotlivců nebo týmu?

Každý z těch cílů se dá řešit, avšak pokaždé k tomu budeme potřebovat úplně jiný nástroj a pracovní postup.

K čemu je dobrá tvůrčí dílna (workshop)

Ke tvorbě strategií a průlomových řešení se nejlépe hodí formát workshopu. Ovšem za podmínky, že se ho na počátku účastní jen dva lidé. Manažer zodpovědný za danou oblast, vybavený dobou vůlí a všemi řídícími kompetencemi, a lektor - specialista. Workshopy, do kterých je zapojena celá skupina manažerů se k hledání průlomových řešení příliš nehodí. Tyto workshopy jsou ale vynikajícím prostředkem pro rozpracovávání prováděcích postupů.

Workshopy lze velmi dobře využít například k výrobě řídící, obchodní a marketingové strategie, k identifikaci výkonnostních křižovatek, k přípravě změnových projektů, konceptů prodejních vln, obsahů obchodních nabídek a vyjednávacích postupů, k výrobě motivačních nástrojů.

K čemu je dobrý trénink

Manažerské a obchodní dovednosti je možné efektivně rozvíjet jen a pouze tréninkem v zátěžové situaci. Žádný jiný nástroj není tak rychlý a tak účinný. Klíčem k úspěchu těchto programů je identifikace jednotlivých výkonnostních křižovatek. Jsou ta místa, kde manažer nebo obchodník může udělat správné nebo chybné zásadní rozhodnutí. Podaří-li se tvůrcům rozvojového programu identifikovat nejdůležitější výkonnostní křižovatky, a k nim vytvořit zvládací techniky a tréninkové postupy, položí základ pro realizaci úspěšného rozvojového programu.

Jaké jsou charakteristické znaky takto koncipovaných programů:

•   nehledají se témata, ale výkonnostní křižovatky
•   nepředávají se informace, ale trénuje se zvládací postup
•   zvládací postupy jsou vytvořené tak, aby ladily s firemní strategií a možnostmi rozvíjených osob
•   během jednoho dne se netrénuje víc než čtyři až pět zvládacích postupů

Jen pro upřesnění: trénink v zátěžové situaci se skládá ze čtyř složek. Z identifikačního příběhu, popisu zdroje a mechanismu situace, popisu zvládací techniky a vlastní tréninkové sekvence. Zvládací postup je v tréninku opakován tak dlouho, dokud se u rozvíjené osoby teoretická znalost nepromění ve v reálnou schopnost.

Formovací meetingy a programy manažerské podpory

Měli bychom rozlišovat dva principiálně odlišné zdroje potíží. Potíže s emocemi a potíže s vůlí. A podle toho bychom měli zvolit správný nástroj. Emoční bouře, ztráta motivace může být stejně tak projevem skutečného vyčerpání, desorientace a ztráty víry ve smysl konání, jako projevem obyčejného manipulativního pokusu o únik z tlaku na výkon. Jedná-li se o nepředstírané vyčerpání, měli bychom pracovat s nástroji, jako jsou týmové formovací a slaďovací meetingy, socializační a relaxační eventy nebo programy individuální podpory, jakými jsou manažerský doprovod, koučing a mentoring.

Pokud se ale jedná o lépe či hůře maskované pokusy o únik z tlaku na výkon, a to je mnohem, zdůrazňujeme, mnohem častější případ, musíme se vydat úplně jinou cestou. Adekvátními nástroji jsou v tomto případě tréninky kontra-manipulativních technik, workshopy zaměřené na tvorbu motivačních a sankčních programů, rozvojové programy zaměřené na výrobu řídící strategie, formovací meetingy zaměřené na posílení autority manažerů a na omezení dopadů sociální korupce.

A co semináře, prezentace a konference

Jejich hlavním smyslem je socializace účastníků a sdílení informací. Reálný výkon se téměř vždy odehrává před nebo po takové události. Důvodem je to, že tlak na okamžitou reakci účastníka, na změnu jednání či postoje je obvykle nízký a nekontrolovaný. Záleží především na vůli a talentu konkrétního účastníka, co si z takové akce odnese.
Tyto nástroje mají jen málokdy přímý a okamžitý dopad na chování jedince. Proto by je měl management společnosti při rozvoji používat pouze jako doplňkový podpůrný nástroj. Je výhodné jej použít jako inspirační zdroj, jako prostor pro sdílení informací, ale není vhodné jej používat jako nástroj, s jehož pomocí chce management prosadit nové cíle, změnit pracovní návyky a postupy. K tomu se daleko více hodí různé typy workshopů, formovacích meetingů nebo tréninkových programů.

Když si to shrneme

Je lepší, když firma přenechá školení obecných témat a obecných znalostí veřejnému vzdělávacímu systému a soukromé iniciativě svých zaměstnanců. Své vlastní rozvojové aktivity by měla vždy spojit s realizací konkrétního výkonnostního (krátkodobého maximálně střednědobého) cíle.

Nebudou-li mít manažeři vytvořené řídící strategie, nebudou rozvojové programy nikdy tak účinné, jak by mohly a měly být. Tvorba řídících strategií by se neměla nechávat náhodě. I výrobu řídící strategie je potřeba řídit.

Chce-li firma zlepšit výkonné schopnosti svých zaměstnanců, měla by se vydat cestou tréninku, nikoli cestou vysvětlování a přesvědčování. Nechtějí-li se manažeři nechat zmanipulovat ze strany svých podřízených, budou muset ještě pečlivěji rozlišovat mezi skutečnou potřebou a pokusy směřující k úniku z tlaku na výkon.

Autorem článku je Mgr. Hynek Choleva, školitel, specialista na vývoj řídících strategií