O čem si chtějí manažeři při mentoringu povídat

O jaké rady stojí čeští manažeři aneb čeho jsme si všimli během hodin mentoringu

Začneme jedním důležitým postřehem. Všimli jsme si, že existuje zásadní rozdíl mezi tím, co manažery zajímá na počátku mentoringového programu a tím, co je zajímá v jeho průběhu. Těžiště jejich potřeb a pozornost se radikálně mění. Pro vysvětlení tohoto jevu asi nemusíme chodit příliš daleko. Na počátku jsou manažeři ještě v zajetí svých původních myšlenkových schémat. Jejich vlastní hlava jim prostě nabízí stále stejné otázky, a na ně stále stejné odpovědi.  Průlom nastává až ve chvíli, kdy se od původních myšlenek a reakčních vzorců vzdálí. Teprve tehdy si začnou klást ty správné otázky a posouvat se dál.

O čem chtějí manažeři mluvit, když se skutečně otevřou? O tom, že neví, kam a jak dál. Že si neví rady s lidmi. Jak je ničí konflikty. Jak propadají pocitům zahlcení a bezmoci.

 

 

Jak zvládnout konflikt

 

 

Ať to během mentoringu vezmeme z kterékoli strany, je téměř jisté, že nás to dříve nebo později zavede k tématu zvládání konfliktů. Manažerské střety jsou nejčastěji vyvolány konfliktem zájmů, potřeb a rolí. Až s velkým odstupem jsou na druhém místě konflikty způsobené neobratnou komunikací. Důvod, proč toto téma při mentoringu vždy vystoupá na povrch je jednoduchý. Konflikt manažery nejenom vede či odvádí od jejich cílů, ale také je emocionálně a energeticky neobyčejně vyčerpává.

 

A co konkrétního jsme s manažery například řešili?

Například: vzpouru servisních mechaniků a obchodníků, kteří odmítali přijmout nové pracovní postupy, ale výhody a peníze by si chtěli ponechat. Střet s podřízeným, který štval tým proti vedení firmy. Demonstrativní a veřejné odmítání zadaného úkolu. Útok na autoritu manažera během pracovní porady. Šíření pomluv a negativních informací.

 

Jak vést manažerské vyjednávání

 

 

Jste-li manažer, nemůžete se tomu vyhnout. Vyjednávání je váš denní chleba. A protože vyjednávání úzce souvisí s vaší schopností motivovat (či demotivovat) členy týmu, je potřeba stát se v tomto oboru virtuózem. Ze zkušenosti víme, že právě zde se během mentoringu chtějí manažeři zdržet nejdéle.

 

Co jsme v oblasti manažerského vyjednávání řešili?

Například: podřízení odmítali přijmout jakýkoli nový úkol. Nechtěli přijít na mimořádnou směnu. Odmítali prodávat některé produkty. Kladli si nepřijatelné podmínky. Žádali o nepřiměřené zvýšení platu a odměn. Chtěli měnit svou náplň práce. Vědomě porušovali firemní nařízení a pravidla.

 

Jak se bránit manipulaci

 

 

Komunikace je dobrá, manipulace je špatná. Takhle jednoduše to často zní v hlavách neškolených manažerů. Pravda ovšem je, že manipulativní jednání tvoří neoddělitelnou součást lidského komunikačního provozu. A k překvapení mnohých dokonce tvoří její dominantní část. Manažer, který manipulativní jednání nedokáže identifikovat a zvládat, trpí a selhává. Existuje okolo dvaceti základních manipulativních technik a postupů. Minimálně s osmi až deseti z nich se manažer setkává každý den. „Aha, tak takhle to tedy bylo”, to je jedna z nejčastějších reakcí, kterých se nám při řešení těchto jevů od manažerů dostává.

 

A jaké manipulativní jednání jsme s manažery řešili?

Například: výmluvy na sto způsobů. Výroky začínající slovy: ”Ano, ale...” Obviňování manažerů z neschopnosti, nevědomosti, nezkušenosti, ze zlých úmyslů. Citový nátlak spojený s vyvoláváním pocitů provinění. Různé typy zastrašovacích pokusů. Snahy o vylučování manažera z týmu až po šíření pomluv. Kladení nesmyslných podmínek.

 

Jak se vyrovnat s tlakem a emocemi

 

 

I velmi silní manažeři si čas od času potřebují zahojit mentální a emoční šrámy. Víc, než co jiného potřebují přítele a rádce, který jim pomůže získat odstup od toho, co právě prožívají. Manažeři jsou jen lidé, proto je normální, že se občas špatně vyrovnávají se změnami, neúspěchy a zejména s konflikty. Jsou frustrovaní, depresivní, zpomalení nebo naopak naštvaní, kousaví, někdy i zlí. Do mentoringového programu velmi často vstupují s pocitem, že jsou obětí svého okolí a že jim nikdo nemůže pomoci.

 

A co jsme s manažery například řešili?

Například: myšlenkové zacyklení, zaujímání negativních a obranných postojů, útěk od povinností, vyhýbání se nutným střetům, vyvolávání zbytečných konfliktů, nepřiměřené reakce na podněty, nutkavé myšlenky a jednání, pocit zbytečnosti a marnosti všeho úsilí. Často vzpomínám na majitele firmy, který byl v jedné chvíli tak frustrovaný a vyčerpaný, že se bál chodit do své vlastní firmy. Než sebral sílu, seděl vždy několik minut v autě, hlasitě dýchal a dodával si odvahu.

Program individuální podpory manažerů jsme nazvali: POTŘEBUJI NĚCO ZMĚNIT.

Nemá předem daný obsah nebo zacílení. Jeho náplň je pokaždé úplně jiná. V maximální možné míře se totiž přizpůsobujeme jedinečným potřebám a situaci podporovaného manažera. Proto také kombinujeme techniky osobnostního a manažerského rozvoje. Mentoring obvykle převažuje.

 
K čemu je tento postup dobrý

Pochopili jsme, že každý je jiný, že každý potřebuje k překonání svých limitů něco úplně jiného. Někdo potřebuje návod, někdo manažerský trik, někdo povzbuzení, někdo potřebuje nový náhled na sebe sama. Někomu prospějí rady z oblasti psychologie a komunikace, někomu pomohou přímočaré manažerské návody.  


Jakým způsobem probíhá setkání manažera s mentorem

Jde o formát komunikace jeden na jednoho. V praxi jsme si už mnohokrát ověřili, že tento typ podpory můžeme bez obav ze ztráty osobního kontaktu nebo kvality vést prostřednictvím video-konferencí. Manažerům sídlícím v Praze a blízkém okolí můžeme nabídnout realizaci poradenské intervence i ve formě osobního setkání.

 

Kdo by vám pomáhal

Vaším průvodcem, poradcem a mentorem by byl Mgr. Hynek Choleva.
Jeho specializací jsou pokročilé techniky řízení a komunikace.

hynek.choleva@focusmarketing.cz

+420 720 651 328

 

Chci být na svou práci pyšný, a proto se snažím dělat věci tak, jak se mají. Vytrvalost, talent a trvalý kontakt se světovými vývojovými trendy. To je podle mne recept na úspěch při výrobě dobrých webových stránek.

Dominik Voda

vývojář webových aplikací

Reference